Reuniones interminables donde el mejor de los casos es aceptar no estar de acuerdo. Definiciones vagas de roles que dejan a todos inseguros sobre sus responsabilidades y las de los demás. Trabajo urgente atrapado en un bucle incesante sin vía de resolución. Procesos redundantes que se asemejan a una escalera de Escher, centrados más en la repetición interminable que en el progreso. ¿Te suena familiar? Si es así, tu empresa podría estar experimentando un nuevo tipo de disfuncionalidad corporativa: la horizontecracia.
El cambio de estructuras corporativas verticales a horizontales prometía marcar el comienzo de una nueva era laboral definida por la agilidad y la ausencia de burocracia. Sin embargo, en algunos casos, el peso sofocante de la burocracia estructurada verticalmente simplemente ha sido reemplazado por una forma horizontal de la misma —la horizontecracia— que conduce a nuevos tipos de estancamiento corporativo. Esta versión de la burocracia, si bien sutil y marcada por la ausencia de reglas más que por su presencia, puede ser incluso más dañina para las empresas que su contraparte vertical.
Este artículo explora los signos reveladores de la horizontecracia y ofrece estrategias prácticas para desbloquear el potencial de estructuras más planas y al mismo tiempo minimizar el riesgo de una inacción corporativa que destruya el valor.
El Aplanamiento de las Empresas
Un cambio notable en las estructuras corporativas en los últimos años ha sido el aplanamiento gradual de las estructuras corporativas. Las estructuras corporativas más planas se definen por una serie de características, incluida la toma de decisiones descentralizada, una mayor colaboración entre departamentos, la difuminación de las líneas jerárquicas y roles de trabajo más flexibles.
El aplanamiento de las estructuras corporativas crea oportunidades de creación de valor y gestión de riesgos.
El aplanamiento de las empresas crea muchas oportunidades de creación de valor y gestión de riesgos vitales en un mundo cada vez más conectado, impulsado por datos y en rápido movimiento. Estas oportunidades incluyen:
- permitir a las empresas reaccionar más rápido a los cambios externos e internos.
- delegar el poder de toma de decisiones a niveles organizacionales que están más cerca del cliente, permitiendo un compromiso centrado en el cliente y ciclos de servicio al cliente más cortos.
- fomentar una colaboración cruzada firme para permitir soluciones innovadoras que reflejen múltiples perspectivas; y
- permitiendo una reasignación de recursos más ágil.
El surgimiento de la horizontecracia
Si bien las organizaciones planas tienen un gran potencial, también pueden abrir la puerta a dinámicas de trabajo que no sólo hacen que se pierdan los beneficios de la arquitectura empresarial abierta, sino que crean una nueva forma de burocracia que podría denominarse “horizontecracia”.
En lugar del típico tipo de burocracia, basada en procedimientos y requisitos verticales donde se necesita aprobación a lo largo de una cadena de mando de múltiples niveles, una La horizontecracia se refiere a una situación en la que la dinámica organizacional plana conduce a un estancamiento corporativo que destruye el valor. Esto puede manifestarse a través de una coordinación compleja entre pares, equipos multifuncionales o grupos descentralizados, con la toma de decisiones estancada en la negociación, la creación de consenso o la duplicación de esfuerzos.
Una horizontecracia se refiere a una situación en la que una dinámica organizacional plana conduce a una estancamiento corporativo que destruye valor económico.
Algunas cuestiones específicas que surgen en las burocracias horizontales incluyen:
Complejidades de coordinación. En empresas horizontales, alinear objetivos y acciones entre múltiples equipos puede crear capas de mecanismos de coordinación informales. Cuando se busca la opinión de todos sobre cada dimensión de un problema, el proceso de lograr que todos estén en sintonía puede ralentizar las cosas.
Ambigüedad de roles y autoridad. Las estructuras organizativas más planas a menudo desdibujan las definiciones de roles. Si bien esto puede permitir a las empresas utilizar talentos de los empleados que van más allá de las definiciones estrechas de roles y combinar dinámicamente esos talentos con oportunidades y desafíos de la empresa, las estructuras más planas pueden crear situaciones en las que los roles no se entienden bien, la responsabilidad está difusa y la rendición de cuentas no está clara.
Estancamiento en la toma de decisiones. Abrir la toma de decisiones corporativas verticalmente (buscando aportes de personas en todos los niveles de la empresa) y horizontalmente (obteniendo aportes de múltiples departamentos sobre un tema) puede aportar positivamente nuevas perspectivas para abordar los problemas. Sin embargo, cuando numerosas personas están facultadas para tomar decisiones y las iniciativas sólo pueden avanzar con una amplia aprobación, se crea el riesgo de estancamiento.
También crea el riesgo de una situación en la que, para obtener los niveles necesarios de aceptación, se pueda dedicar una cantidad excesiva de tiempo a centrarse en cuestiones triviales con las que todos puedan estar de acuerdo, en lugar de en cuestiones difíciles y potencialmente divisivas que una empresa necesita afrontar para seguir adelante.
Un énfasis excesivo en la creación de consenso puede llevar a situaciones en las que se prioricen cuestiones fáciles en las que la gente puede estar de acuerdo sobre las cuestiones más difíciles que realmente requieren la atención de la empresa.
Procesos redundantes. En organizaciones más planas, los equipos internos a menudo tienen la flexibilidad de innovar en lugar de tener que seguir un manual definido centralmente. Sin embargo, sin una supervisión centralizada, diferentes equipos pueden crear sus propios procedimientos de resolución de problemas, lo que genera inconsistencias, ineficiencias y, en ocasiones, esfuerzos duplicados.
Exceso de comunicación y sobrecarga de reuniones. Las estructuras organizativas abiertas a menudo fomentan debates regulares entre departamentos, que pueden promover nuevas perspectivas, generar aceptación de soluciones y fortalecer la misión de la empresa. Sin embargo, si la comunicación se convierte en el fin de la actividad corporativa en lugar de en el medio, puede dar lugar a reuniones excesivas y bucles de comunicación que retrasan las acciones y la toma de decisiones.
Vacíos de seguimiento. Una gran fortaleza de las organizaciones planas es que pueden crear rápidamente equipos ad hoc que pueden abordar oportunidades y problemas. Si bien esta fluidez es una gran fortaleza, puede llevar a situaciones en las que una vez que el equipo llega a un consenso sobre cómo se debe resolver un problema, se desmonta y luego se reformula para resolver un nuevo problema. Esto puede provocar una falta de seguimiento y la solución nunca se implementa por completo.
Pasos para prevenir la horizontecracia
A continuación se presentan algunas medidas que las empresas pueden tomar para reducir la horizontalcracia.
Designar un HPM y crear un mapa de toma de decisiones. El primer paso hacia la reducción de la horizontalocracia es nombrar un administrador de procesos horizontal o un quarterback de procesos (HPM) con la amplitud de perspectiva organizacional y la capacidad de equilibrar los beneficios de la toma de decisiones de código abierto con objetivos firmes más amplios, recursos disponibles y procesos de toma de decisiones disponibles. haciendo tiempo.
Con estos parámetros en mente, el HPM puede crear un mapa de toma de decisiones para garantizar que el proceso avance continuamente hacia la mejor solución posible, es decir, el mejor resultado que se puede generar teniendo en cuenta el problema, las perspectivas planteadas, los recursos disponibles y el tiempo disponible.
Un objetivo de toma de decisiones en organizaciones horizontales debería ser la mejor solución posible en lugar de la mejor solución.
Establecer parámetros y alcances claros para la toma de decisiones. Para facilitar la toma de decisiones, el problema debe dividirse en cuestiones, y estas cuestiones deben separarse aún más en puntos que requieren el aporte de todos y asuntos que pueden ser decididos por el HPM u otra persona del equipo de resolución de problemas.
Definir roles y responsabilidades clave. Deben definirse claramente los roles de los diferentes grupos y personas en el proceso de solución. Una opción para ayudar con la definición de roles es utilizar un Matrix RACI. Este marco divide a las personas en responsables, responsables, consultadas y informadas.
- Responsable. Las personas o equipos asignados para realizar el trabajo para completar la tarea.
- Aprovador. La persona es en última instancia responsable de la realización de la tarea, a menudo con la autoridad para tomar decisiones finales.
- Consultado. Aquellos cuyas opiniones se buscan, como expertos en la materia dentro de la empresa, y cuyos aportes pueden influir en la tarea.
- Informado. Aquellos a quienes se mantiene informados sobre el progreso, a menudo partes interesadas o gerentes que necesitan estar al tanto pero que no están directamente involucrados en la formulación o ejecución de la solución.
Establecer puntos de control para la toma de decisiones. El mapa de toma de decisiones debe establecer puntos de control claros para garantizar que el proceso continúe avanzando de acuerdo con el cronograma acordado. Estos puntos de control podrían incluir:
- Intercambio inicial de ideas y creación de consenso. Esta fase implica una discusión abierta sobre el tema a tratar y el fomento de diferentes perspectivas. Se debe encuestar a los miembros del equipo para ver dónde hay consenso y qué áreas requieren un análisis más profundo.
- Investigación del problema y posible solución. Muchas cuestiones requieren más investigación antes de poder tomar una decisión. La fase de investigación puede exponer estas cuestiones, definir quién es responsable de llevar a cabo la investigación y delinear los objetivos de la investigación.
- Formulación de solución. En esta etapa, la investigación se utiliza para enriquecer la discusión, generar consenso y desarrollar soluciones.
Crear un panel de toma de decisiones. Para realizar un seguimiento del progreso de la toma de decisiones, es útil crear un panel o un tipo de interfaz similar que facilite a las personas realizar un seguimiento del progreso de otras personas del equipo y comparar cómo el progreso se alinea con el mapa de toma de decisiones y el proceso de toma de decisiones. haciendo puntos de control. Esto ayuda a reevaluar el proceso y realizar mejoras cuando el progreso comienza a desviarse de los cronogramas acordados previamente.
Definir protocolos de cierre de decisiones. Para marcar un punto final de decisión claro, se deben crear protocolos de cierre de decisiones que indiquen al equipo y a todas las demás personas afectadas por la decisión cuándo se ha alcanzado la mejor solución posible. Además de explicar la importancia práctica de la decisión, estos protocolos deben establecer todos los pasos posteriores a la decisión que se requieren para garantizar que se implemente la solución. La persona responsable durante toda la fase de implementación de la solución debe proporcionar actualizaciones periódicas al equipo de la solución sobre el progreso, los obstáculos y cómo se están abordando esos obstáculos.
Puntos Clave del Artículo
- Si bien las estructuras organizativas más planas tienen un gran potencial para aprovechar rápidamente las oportunidades, eliminar la burocracia y reducir el riesgo, también pueden conducir a una horizontalcracia.
- Una horizontecracia es un estancamiento corporativo debido a una discusión excesiva, ciclos de retroalimentación o deliberación de soluciones.
- Para aprovechar las fortalezas de los formatos organizacionales de código abierto pero evitar caer en la trampa de la horizontalocracia, una empresa puede tomar varias medidas.
- Estos pasos incluyen establecer un HPM o un tipo similar de entrenador de gestión de procesos de organización plana, crear un mapa de toma de decisiones, establecer puntos de control para la toma de decisiones y desarrollar protocolos de toma de decisiones.
La foto del artículo fue tomada por Rob Curran y está disponible en Unsplash.